Hans Feenstra: ‘Ik wil verbinden en mijn personeel de ruimte geven. Want dat leidt tot resultaat!’
Hans Feenstra, voorzitter Raad van Bestuur Martini Ziekenhuis: ‘Een dienend leider? Daar ben ik allergisch voor. Dat klinkt namelijk zo onderdanig. Nee, ik geloof echt in bindend leiderschap. Door de mensen in je organisatie te binden, kun je ze ruimte geven en dat leidt tot resultaat.’
Het leiderschap in de zorg houdt Hans Feenstra heel erg bezig. De topman van het Martini Ziekenhuis ziet zichzelf als een verbindend leider, die pleit voor een open cultuur binnen het ziekenhuis. Ondanks dat hij het liefst de touwtjes in handen heeft, probeert hij de verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie weg te zetten. En met succes. Want Feenstra stapte in terwijl het ziekenhuis in de rode cijfers zat, maar kan nu goede resultaten overleggen. ‘Ja, het gaat goed met het Martini Ziekenhuis’, zegt Feenstra. ‘De organisatie is veel ondernemender en we staan er financieel goed voor. Onze solvabiliteit is gestegen naar 21 procent en we hebben een hoge tevredenheid onder de patiënten en de medewerkers. Beide zijn voor mij erg belangrijk.’
Managementstijl
Feenstra mag graag praten over zijn managementstijl. Vooral ook omdat hij er een heldere visie op nahoudt. ‘Leiderschap in de zorg is een ontzettend interessant thema’, vindt hij. ‘Het gaat er heel anders aan toe dan twintig jaar geleden. Natuurlijk hebben we nog steeds te maken met een strategie en een begroting, maar je kunt pas efficiënt zijn als je de mensen in je organisatie kunt verbinden. Door ruimte te geven kan je personeel zichzelf doorontwikkelen. Dat is ook wat de nieuwe generatie werknemers wil. Met hiërarchie ga je het niet meer redden. De tijden zijn veranderd.’ Het Martini Ziekenhuis werkt volgens de topman veel projectgestuurd. ‘We zoeken rondom een bepaald thema deskundigheid bij elkaar. Zo leefde de overtuiging dat de investering in een operatierobot een strategisch belangrijke stap kon zijn voor het ziekenhuis. We hebben verschillende mensen bij elkaar gezet, zoals financiële controllers, de marketingafdeling en natuurlijk medisch specialisten. Zij kwamen met een goed idee en nu hebben we een mooie operatierobot. Zo’n projectgroep versnelt de besluitvorming. En bovendien zorgt het meteen voor draagvlak.’
Effectief besturen
Feenstra leidde vroeger een zorgverzekeraar en daar was het al belangrijk om effectief te besturen. ‘De zorg is meer top-down georganiseerd’, legt hij uit. ‘Er spelen hier veel verschillende belangen een rol onder één noemer. Wij willen binnen het Martini Ziekenhuis echter minder top-down werken. Effectiviteit krijg je volgens mij door kwaliteit te vermenigvuldigen met acceptatie. Het draait erom hoe je een besluit gedragen krijgt. En natuurlijk geef ik als bestuursvoorzitter samen met de twee andere leden van de Raad van Bestuur uiteindelijk een klap op een besluit. Wij zijn eindverantwoordelijk.’ Het draait daarbij veel om vertrouwen. ‘Om draagvlak te krijgen, moet je er ook voor zorgen dat je als bestuur de organisatie zelf vertrouwen geeft. Dat begint met het behalen van goede resultaten, maar je moet ook vooral goed luisteren. Het is wel aan mij om richting te geven en te bepalen waarin we de regie nemen en waarin we delegeren. Als bestuurder kan ik zelf bij maximaal drie of vier besluitvormingsprocessen intensief betrokken zijn. Het is dus zaak om je organisatie zodanig te professionaliseren en vertrouwen te geven, waardoor ook andere processen met een goed besluit worden afgerond.’
Open cultuur
De topman streeft naar een open cultuur. Bijvoorbeeld bij functionerings- en beoordelingsgesprekken van medewerkers. ‘Dat moet je zorgvuldig doen. Speelt er iets, dan moet dat al besproken zijn voordat er een beoordelingsgesprek plaatsvindt. Feedback moet eerlijk zijn. Je moet niet alleen praten over verbeterpunten, maar ook complimenten geven. Over en weer!’ Een open cultuur is ook nodig omdat de prestaties in de zorg onder een vergrootglas liggen. ‘Er werken hier 3.000 man en dan worden er fouten gemaakt. Ook door ons. We geven het voorbeeld door die fouten te erkennen en er open over te zijn. Het gaat er om dat je er van leert, hoe desastreus zo’n fout op bijvoorbeeld de operatietafel ook kan uitpakken. Je moet open kaart spelen. Je mag dus vertellen dat we het hier eigenlijk heel goed doen, als je bijvoorbeeld kijkt naar de veiligheid. Je mag medewerkers complimenteren. Maar je moet fouten ook erkennen, want ik kan je garanderen dat we die fouten niet kunnen uitbannen. Elke dag kan iets gebeuren waardoor ik ’s avonds nog bij Nieuwsuur zit. Je hebt dat gewoon niet in de hand, maar ik moet dan wel de verantwoordelijkheid nemen. Een open cultuur met goede protocollen verkleint echter de kans op zo’n scenario.’
Practice as you preach
‘Mijn stijl van leiding geven wordt opgemerkt door het personeel. Het is eigenlijk heel simpel: practice as you preach. Ik wil intern verbinden. Maar extern moet ik andere leiderschapsstijlen inzetten. Dan moet je de randen opzoeken, bijvoorbeeld in de onderhandelingen met zorgverzekeraars. Afgelopen jaar kwamen we er niet uit. Het was in het belang van het ziekenhuis dat ik actie ondernam. Ik besloot om de media op te zoeken, ook al had het me mijn functie kunnen kosten. Maar je moet niet bang zijn. Ik vond het bijvoorbeeld ook voor onze de organisatie heel belangrijk dat de Huisartsenpost zich nu op ons terrein komt vestigen. Als dat dan daadwerkelijk lukt, geeft dat een boost.’ Het is mijn ambitie om verschillende stijlen van leiderschap in te zetten op het moment dat een situatie daar om vraagt. Onderhandelingen met zorgverzekeraars of over de huisartsenpost vragen beide om een andere benadering. En intern manifesteer ik me al helemaal op een andere manier. En natuurlijk moet ook ik me doorontwikkelen. Ik vind het belangrijk om feedback te vragen en te krijgen. Ik ben bijvoorbeeld heel ongeduldig. Ik moet ook duidelijke keuzes maken tussen wat ik zelf met beide handen aanpak en waar ik moet delegeren. Mijn leiderschap is zeker nog niet uitontwikkeld. Als je namelijk denkt dat je er bent, dan ben je er geweest. Ik kijk niet graag terug, maar denk liever na over de resultaten die we nog gáán boeken. Stilstaan is achteruitgang. Hoe cliché het ook klinkt.’
Meerjarig beleidsplan
Hans Feenstra is druk bezig met een nieuw meerjarig beleidsplan. ‘De lat gaat verder omhoog. We willen bij de drie beste topklinische ziekenhuizen van Nederland komen. En daar hebben we iedereen in onze organisatie voor nodig. Je moet ook wel echt mee willen gaan in die ontwikkelingen, anders is er eigenlijk geen plek voor je. Gelukkig krijgen we ons personeel voor het overgrote deel mee in onze drive. Ook al zal ik niet bij iedereen even populair zijn met deze aanpak.’ Inmiddels werkt Hans Feenstra dus zo’n zeven jaar als topman bij het ziekenhuis. ‘Over een jaartje of tien zit ik hier niet meer’, antwoordt hij desgevraagd. ‘Maar dat heeft meer met m’n leeftijd te maken. Ik wil echter blijven werken. Het liefst in de zorg, omdat je daar een maatschappelijk doel mee dient. Het is mijn drive om patiënten en medewerkers energie te geven.’
Tekst: Matthijs van Houten
Fotografie: Jan Buwalda
Beste Hans,
Maar even via een omweg en niet direct over het bovenstaande onderwerp……..
Dank voor het sturen van het jubileum magazine. Het is echt prachtig!
Nog steeds warme en betrokken gevoelens bij “mijn ziekenhuis”, waar ik helaas te vroeg gestopt ben.
Ik ben er trots op, dat ik in jouw ziekenhuis heb mogen werken.
Hartelijke groet,
René Aalbers